PERUBAHAN ORGANISASI
YANG DI LAKUKAN
OLEH PERUM DAMRI
DARI MASA KE MASA MENGALAMI PENINGKATAN
Nama : Siti Sahati
NIM :
-
Nama PT : PERUM
DAMRI
III B
PROGRAM
STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA
FAKULTAS
ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS
SULTAN AGENG TIRTAYASA
OKTOBER
2017
ABSTRAK
Perum Damri merupakan salah satu perusahaan
penyedia jasa transportasi darat yang beroperasi
di berbagai wilayah di Indonesia. Perkembangan saat ini menunjukkan Perum Damri telah kehilangan banyak konsumennya,
khususnya pada jalur-jalur transportasi komersil yang terbuka dengan persaingan bersama
perusahaan transportasi lainnya. Agar tidak
semakin tenggelam dalam persaingan tersebut, Perum Damri harus melakukan perubahan organisasi. Perubahan
meliputi aspek makro yang terdiri dari perubahan
organisasi dan/atau unit organisasi, perubahan mikro yang ditandai dengan perubahan individu di dalam Perum Damri, serta
perubahan kultur organisasi. Model
perubahan yang bisa diterapkan oleh Perum Damri adalah Model Schneider dan Beatty. Model itu meliputi seluruh aspek
organisasi, seperti unsur strategi bisnis, kultur perusahaan, faktor kritis kesuksesan
perusahaan, struktur perusahaan, kemampuan perusahaan dan personal dalam perusahaan,
sistem perusahaan, perubahan sikap dan sehingga
menghasilkan peningkatan performa perusahaan.
1.
PEDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Masalah
Djawatan
Angkutan Motor Republik Indonesia (Damri) merupakan sejarah warisan dari perusahaan angkutan semasa pendudukan
Jepang di Indonesia pada kurun waktu sekitar 1943. Terdapat perusahaan bernama Jawa Unyu
Zigyosha-sebuah perusahaan angkutan barang
dengan truk dan cikar di pulau Jawa, serta Zidosha Sokyoku yang merupakan perusahaan angkutan penumpang bus. Seperti dikutip dari website Perum Damri,
pemerintah Republik Indonesia kemudian mengelolanya
di bawah fungsi Departemen Perhubungan (kini Kementerian Perhubungan). Oleh pemerintah, kedua
perusahaan angkutan warisan Jepang tersebut diubah namanya menjadi
"Djawatan Pengangkutan Untuk Angkutan Barang" dan "Djawatan
Angkutan Darat Untuk Angkutan Penumpang". Pada tanggal 25 November 1946, berdasarkan
maklumat Menteri
Perhubungan Republik Indonesia Nomor 01/DM/46, kedua perusahaan tersebut disatukan dan diberi nama "Djawatan
Angkoetan Motor Republik Indonesia" atau disingkat Damri. Berdasarkan Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 1984, sebagaimana telah diubah berdasarkan Peraturan
Pemerintah Republik
Indonesia Nomor 31 Tahun
2002, status Damri diubah menjadi Perusahaan Umum Damri, dengan berbagai jenis layanan transportasi.
Pada
dekade 1990-an, Damri menjadi moda transportasi favorit masyarakat, termasuk di wilayah kabupaten/Kecamatan. Damri tidak memiliki saingan berat. Hanya ada
beberapa perusahaan otobus (PO)
lain yang melayani pada rute tersebut, semisal Anggrek Cempaka. Damri menjadi pilihan utama masyarakat yang akan menuju ke
berbagai kota di DKI Jakarta. Namun seiring berjalannya waktu, Damri kemudian mulai
kehilangan pelanggannya. Hal itu karena jadwal keberangkatan bus Damri yang
tidak tepat waktu. Perjalanan juga sering terkendala
dengan kondisi armada yang sering rusak, serta praktek nakal dari sopir dan kondektur yang seringkali memindahkan
penumpang di tengah perjalanan ke bus lain. Survey lapangan terakhir pada 21 Desember 2015,
di terminal Bobotsari terdapat 22 armada
bus yang melayani rute Bobotsari – Jakarta. Dari jumlah itu, Damri hanya
bertumpu pada 2
armada bus saja, dan itupun jarang mendapatkan penumpang. Kondisi itu sangat bertolak belakang apabila dibandingkan dengan
berbagai kompetitor lainnya, seperti PO Sinar Jaya yang setiap hari bisa
memberangkatkan tidak kurang dari 16 bus berukuran besar.
1.2
Permasalahan
Pada masa sekarang ini, Perum Damri sedang mengalami
penurunan jumlah penumpang yang menggunakan jasa angkutan perusahaan tersebut,
khususnya pada rute komersil jarak jauh. Setiap hari, hanya sedikit orang yang
menjatuhkan pilihan ke Damri untuk mengantarkannya ke kota tujuan. Itu pun
terjadi manakala
penumpang tidak memiliki pilihan perusahaan angkutan lain. Selain itu juga persaingan
yang semakin sengit nya yang terjadi antar perusahaan bus, dimana mereka
semakin berlomba-lomba untuk meningkatkan pelayanan mana yang dianggap paling
terbaik oleh khalayak umum atau penumpang.
1.3
Perumusan Masalah
Perum
Damri harus melakukan perubahan dalam pengelolaan angkutannya. Dalam hal ini, akan dibahas beberapa masalah sebagai
berikut:
1. Mengapa Perum Damri harus berubah?
2. Bagaimana
Perum Damri berubah?
3. Apakah
perubahan tersebut merupakan perubahan yang terencana atau tidak terencana?
4. Apa
model perubahan yang tepat diterapkan oleh Perum Damri?
5.
kapan Perum Damri harus berubah?
2.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Pengertian Perubahan
Organisasi Perum Damri
Perubahan organisasi adalah kegiatan episodic,
artinya perubahan dimulai pada satu titik, berlanjut melalui serangkaian tahap,
dan mencapai puncaka dalam hasil yang diharapkan oleh mereka yang terlibat
berupa perbaikan dari titik awal. Perubahan
memiliki permulaan, pertengahan dan akhir. Perubahan organisasi atau
pembaharuan organisasi (organizational change) didefinisikan sebagai
pengadopsian ide-ide atau perilaku baru oleh sebuah organisasi. Organiasasi
dirancang untuk beradaptasi dengan peruabahan lingkungan melalui pembaharuan
dan pengembangan internal. Perubahan organisasi dicirikan dengan berbagai usaha
penyesuaian-penyesuaian disain organisasi di waktu mendatang. Pengelolaan
perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup
organisasi, tetapi juga sebagai tantangan pengembangan. Dalam pengertian lain perubahan
organisasi merupakan proses penyesuaian desain organisasi terhadap kondisi
lingkungan yang dihadapi. Perubahan dapat bersifat reaktif dan proaktif.
PERUM DAMRI merupakan satu-satunya perusahaan
transportasi darat
milik pemerintah berbentuk bus. PERUM DAMRI telah berganti nama dari waktu ke waktu. Bermula pada masa
pendudukan Jepang, dibentuk angkutan
penumpang bernama Zidosha Sokyoku dan angkutan barang bernama Konjo/Jawa Unju Zigyosha. Kemudian
kedua jawatan tersebut digabung
menjadi “Djawatan Angkoetan Motor Republik Indonesia” (DAMRI). Pada tanggal 1 Juni 1963 jawatan
tersebut berubah menjadi BPU. PN.
DAMRI. Setelah itu di ubah lagi pada masa orde baru menjadi PN. DAMRI. Kemudian pada masa reformasi, berubah
menjadi PERUM DAMRI.
Perubahan-perubahan ini membuat PERUM DAMRI
terus berusaha membuktikan
eksistensinya. Perubahan ini menimbulkan dampak positif dan negatif bagi perusahaan. Dampak positif dari
perubahan status ini salah satunya
yaitu perusahaan dapat menentukan keputusannya sendiri tanpa campur tangan pemerintah dan perusahaan dapat
mengelola keuangannya sendiri.
Sementara itu dampak negatifnya, yaitu adanya pengurangan subsidi oleh pemerintah terhadap perusahaan. Walaupun
perusahaan tetap diberikan subsidi,
namun tidak sebesar sewaktu DAMRI masih berstatus Perusahaan Negara (PN). Selain itu, DAMRI dituntut
berusaha keras untuk memperoleh pendapatan
sebesar-besarnya agar mampu bertahan dalam persaingan bisnis.
Djawatan Angkutan Motor Republik Indonesia
(Damri) juga merupakan
sejarah warisan dari perusahaan angkutan semasa pendudukan Jepang di Indonesia
pada kurun waktu sekitar 1943. Terdapat perusahaan bernama Jawa Unyu
Zigyosha-sebuah perusahaan angkutan barang dengan truk dan cikar di pulau Jawa,
serta Zidosha Sokyoku yang merupakan perusahaan angkutan penumpang bus. Perum
Damri merupakan salah satu perusahaan penyedia jasa transportasi darat yang
beroperasi di berbagai wilayah di Indonesia. Perkembangan saat ini menunjukkan
Perum Damri telah kehilangan banyak konsumennya, khususnya pada jalur-jalur
transportasi komersil yang terbuka dengan persaingan bersama perusahaan
transportasi lainnya.
Seperti dikutip dari website Perum Damri,
pemerintah Republik Indonesia kemudian mengelolanya di bawah fungsi Departemen
Perhubungan (kini Kementerian Perhubungan). Oleh pemerintah, kedua perusahaan
angkutan warisan Jepang tersebut diubah namanya menjadi "Djawatan
Pengangkutan Untuk Angkutan Barang" dan "Djawatan Angkutan Darat
Untuk Angkutan Penumpang". Pada tanggal 25 November 1946, berdasarkan
maklumat Menteri Perhubungan Republik Indonesia Nomor 01/DM/46, kedua
perusahaan tersebut disatukan dan diberi nama "Djawatan Angkoetan Motor
Republik Indonesia" atau disingkat Damri. Berdasarkan Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 1984, sebagaimana telah diubah berdasarkan
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2002, status Damri
diubah menjadi Perusahaan Umum Damri, dengan berbagai jenis layanan
transportasi.
Pada dekade 1990-an, Damri menjadi moda
transportasi favorit masyarakat. Namun
seiring berjalannya waktu, Damri kemudian mulai kehilangan pelanggannya. Hal
itu karena jadwal keberangkatan bus Damri yang tidak tepat waktu. Perjalanan
juga sering terkendala dengan kondisi armada yang sering rusak, serta praktek
nakal dari sopir dan kondektur yang seringkali memindahkan penumpang di tengah
perjalanan ke bus lain. Perum Damri saat ini mengalami penurunan jumlah
penumpang yang menggunakan jasa angkutan perusahaan tersebut, khususnya pada
rute komersil jarak jauh. Setiap
hari, hanya sedikit orang yang menjatuhkan pilihan ke Damri untuk
mengantarkannya ke kota tujuan. Itu pun terjadi manakala penumpang tidak
memiliki pilihan perusahaan angkutan lain. Agar tidak semakin tenggelam dalam
persaingan tersebut, Perum Damri harus melakukan perubahan organisasi.
Perubahan meliputi aspek makro yang terdiri dari perubahan organisasi dan/atau
unit organisasi, perubahan mikro yang ditandai dengan perubahan individu di
dalam Perum Damri, serta perubahan kultur organisasi. Oleh karenanya, seluruh insan
DAMRI diminta membuat perubahan, utamanya dalam menyediakan armada,
kompetensi sumber daya manusia (SDM), dan pelayanan kepada pelanggan.
2.2
Jenis Perubahan
Perubahan
pada Perum Damri harus dilakukan dalam tiga aspek sekaligus, yakni aspek makro, aspek mikro, dan aspek kultur
organisasi. Sebagai bagian yang terkandung dalam ketiga aspek tersebut, perubahan
organisasi erat kaitannya dengan proses komunikasi (Gomez & Ballard, 2013;
Christensen, 2014; Collm & Schedler, 2014; Eisenberg, Johnson, Pieterson, 2015). Artinya,
selama proses perubahan terjadi, harus dilakukan
proses komunikasi terhadap semua elemen yang berkaitan dengan Perum Damri dan bersifat multidimensional, agar
perubahan itu terjadi secara menyeluruh.
Menurut
Christensen (2014) komunikasi merupakan alat untuk mengumumkan, menjelaskan atau menyiapkan individu di dalam
sebuah organisasi untuk berubah. Kemudian,
penting pula dilakukan analisis jaringan sosial pada Perum Damri untuk mengetahui arus informasi (Mergel & Hennig,
1996; Davies, 2009; Eisenberg, Johnson, Pieterson, 2015) di dalam organisasi. Arus
informasi dimanfaatkan untuk menyebarluaskan
program perubahan kepada seluruh struktur organisasi melalui opinion leader.
a.
Aspek makro
Dalam
skenario aspek makro, perubahan dilakukan melalui penyesuaian pada organisasi dan/atau unit organisasi
(Valentinov, 2015). Misalnya, terdapat perangkat organisasi di Perum Damri yang perlu dikurangi,
atau ditambah dengan perangkat organisasi
baru. Tidak menutup kemungkinan pula adanya struktur organisasi yang harus dihilangkan sama sekali demi meningkatkan
efektifitas kinerja. Peremajaan armada
bus pada Perum Damri juga menjadi bagian dari perubahan makro. Struktur organisasi
kadangkala menghambat inovasi di dalam organisasi tersebut (Dillon & Gupta, 2015) karena pola kerja
yang dilakukan hanya sekedar rutinitas (Rerup
& Feldman, 2014; Collm & Schedler, 2014).
Diperlukan
pengaturan kembali dalam
struktur organisasi (Davies & Brown, 2014; Gobble, 2015), yang didahului dengan diagnosa struktur apa yang perlu
dirubah, ditambah, atau dihilangkan, termasuk
masalah apa saja yang dihadapi oleh unit organisasi (McFillen, O’Neil, Balzer, Varney, 2013) Setelah dilakukan restrukturisasi dengan
melahirkan bentuk baru organisasi atau unit
organisasi (Soulsby & Clark, 2013; Rerup & Feldman, 2011; Davies &
Brown, 2014)
serta mengidentifikasi masalah yang membuat organisasi dan unit organisasi sulit berkembang (Soulsby & Clark, 2013),
langkah selanjutnya adalah melakukan perubahan
secara organisasional (Vakola, 2013) yang ditunjukkan dengan adanya kreatifitas dan inovasi dari setiap unit
organisasi (Dhillon & Gupta, 2015) yang siap merespon tuntutan di masa depan (Davies &
Brown, 2014) pada Perum Damri.
b.
Aspek mikro
Dari
sisi aspek mikro, perubahan dilakukan dalam level individu setiap orang yang ada di dalam Perum Damri. Aspek ini
menyangkut pada tataran individu individu yang memegang tampuk kepemimpinan Perum Damri,
dan menyangkut pula
pada individu yang ada pada tataran operasional, semisal sopir dan kernet bus, penjaga loket karcis dan siapapun yang
berkontribusi pada operasional Perum Damri. Putra (2013) menyatakan, organisasi membutuhkan
banyak hal untuk menjadi lebih efektif,
salah satunya melalui perilaku individu dalam organisasi. Individu merupakan faktor penting yang tidak bisa lepas
dari organisasi. Karena peningkatan efektifitas
organisasi sangat dipengaruhi oleh kualitas perilaku yang ditunjukkan oleh individu atau anggota yang mempunyai peran
untuk menjalankan tugas di dalam organisasi.
Pelaksanaan atas tugas tersebut tidak hanya tugas yang telah ditetapkan saja (in-role), namun pelaksanaan tugas
yang bersifat extra-role juga sangat dibutuhkan oleh organisasi.
Perubahan
pada individu memiliki keterkaitan motivasi dan kesiapan individu tersebut untuk berubah (Glor, 2014; Vakola,
2013). Perubahan bisa dilakukan dengan
intervensi yang dilakukan oleh pimpinan (Vakola, 2013; Shin, Taylor, Gu Seo, 2013; Christensen, 2014) maupun atas
kesadaran individu di dalam organisasi itu
sendiri (Vakola, 2013; Lukka & Partanen,
2014; Glor, 2014), namun untuk mewujudkan
perubahan melalui dua metode itu harus dilakukan komunikasi secara intensif di dalam organisasi tersebut untuk
mengurangi resistensi (Christensen, 2014),
dan diperlukan pula training untuk membiasakan individu dengan pola, system atau perangkat kerja baru pasca perubahan
(Olsen & Stensaker, 2013). Artinya, perubahan pada individu di dalam Perum Damri
merupakan hasil dari kombinasi berbagai
hal, seperti hasil komunikasi, pelatihan secara intensif atas program perubahan yang diatur melalui kebijakan
manajerial, serta hasil perubahan yang berasal
dari kesadaran individu pada Perum Damri
c.
Aspek kultur organisasi
Pada
aspek kultur organisasi, perubahan dilakukan dengan mengganti budaya organisasi yang tidak mendukung kinerja, dengan
budaya organisasi yang bias meningkatkan
kinerja Perum Damri. Itu karena kelemahan kultur organisasi akan membuat elemen lain di dalam organisasi
tersebut terkena imbasnya dan mengalami pelemahan (Hacker, 2015). Perubahan kultur
organisasi (Silverster, Anderson, Piterson,
1999; Christensen, 2014; Glor, 2014) di Perum Damri, menjadi salah satu perubahan
yang tidak bisa dihindari (Lukka & Partanen, 2014; Gobble, 2015), misalnya merubah etika yang diterapkan dalam
organisasi (Martin, Johnson, Cullen, 2009)
atau dengan merubah sikapnya (Clark, 2004; Yuwono & Putra, 2005; Shin, Taylor, Seo, 2012).
Perubahan
kultur di dalam Perum Damri diawali dengan mengidentifikasi berbagai kultur yang perlu dirubah (Miller,
1998), melakukan desain pemikiran dan kesadaran
bahwa kultur yang dirubah itu akan membawa kemajuan bagi organisasi (Brown & Martin, 2009; Mauer, 2011; Geiger
& Schröder, 2014), membuat lebih inovatif
(Brown & Martin, 2009; Collm & Schedler, 2014) dan membawa perubahan keberuntungan bagi organisasi (Gobble, 2015).
Kemudian, diperlukan pula leader yang menjadi acuan dan menggerakkan perubahan
kultur tersebut secara konsisten dan
kontinyu (Suwartiningsih & Kuswardani, 2005; Millar, Delves, Harris, 2010; Allen, Smith, Da Silva, 2013; Eisenberg,
Johnson, Pieterson, 2015), karena perubahan
kultur memerlukan waktu yang lama (Hacker, 2015).
2.3
Proses Perubahan Perum
Damri
Dalam melakukan perubahannya, Perum damri menemui
berbagai masalah yang menghadang. Namun masalah tersebut tidak membuat perum
damri urung untuk melakukan perubahan demi menjadi yang lebih baik lagi. Untuk mengatasi persaingan bisnis dilakukan
oleh pihak PERUM DAMRI
dibantu para pegawainya. Pegawai diharapkan ikut berperan aktif dalam membangun perusahaan. Namun, ternyata
dalam pencapaiannya terdapat
hambatan-hambatan yang dapat memperlambat kesuksesan perusahaan; seperti modal, teknologi, dan
saingan bisnis, termasuk didalamnya
yang paling meresahkan adalah hambatan dari para pegawai. Sejak diberlakukannya perubahan status dan
kebijakan baru banyak hambatan-hambatan
yang muncul dari pegawai DAMRI. Khususnya terlihat pada divisi administrasi pada level staff.
Menurut Kepala Sub Bagian Kepegawaian,
pada staff administrasi paling banyak terlihat perilaku kerja seperti tidak memanfaatkan waktu kerjanya
dengan baik, tidak menyelesaikan deadline
yang diberikan perusahaan, tingginya keterlambatan masuk kantor, penurunan produktivitas dan terdapat
pengunduran diri.
Divisi
administrasi berada langsung dibawah Kepala Unit PERUM DAMRI BANDUNG, dibawah Divisi Administrasi
terdapat Sub Divisi Keuangan,
Kepegawaian, Umum & Rumah Tangga. Divisi administrasi merupakan divisi penting kerena memiliki tugas
untuk mencari peluang bisnis dan
memutar keuangan yang masuk agar terus mendapatkan keuntungan, serta mengatur manajemen perusahaan. Oleh karena itu
diperlukan kinerja yang aktif
untuk terus mencari peluang bisnis oleh staff administrasi. Jika para staff administrasi tidak menemukan peluang-peluang
bisnis tersebut, maka PERUM DAMRI
akan terkena dampak moneter dan akan terjadi kemunduran dalam perusahaan serta merugikan dalam bentuk
finansial. Apabila kinerja staff administrasi
dinilai tidak sesuai dengan tujuan perusahaan maka dapat menghambat aktivitas pekerjaan. Staff bertanggung jawab langsung kepada Kepala
Sub-Bagian dan Kepala
Bagian. Tugasnya antara lain penetapan perencanaan pekerjaan harian, mingguan, bulanan, menghitung pendapatan
harian, mencari rekan bisnis dan investor,
mengumpulkan ide-ide pembaharuan perusahaan, membina bawahan dan melanjutkan pesan pimpinan ke bawahan.
Agar
staff dapat bekerja dengan optimal, maka perusahaan perlu memperhatikan kepuasan kerjanya. Kepuasan kerja
dapat diciptakan melalui suasana
kerja yang mendukung kualitas dan produktivitas. Adanya penanganan yang baik dari perusahaan terhadap
pegawainya diharapkan dapat mempertinggi
kontribusi pegawai terhadap perusahaan. Jika tidak, akan menghambat tercapainya tujuan perusahaan.
(Lofquist & Davis, 1967) Ketidakpuasan
pegawai akan menimbulkan tampilan kerja seperti pelanggaran deadline, produktivitas kerja
menurun, tingkat ketidakhadiran tinggi,
mogok kerja atau yang lebih mengkhawatirkan lagi yaitu turn over. Sebaliknya, jika pegawai
mengalami kepuasan dalam pekerjaannya maka tampilan kerja pegawai adalah
tingkat kehadiran tinggi, penyelesaian pekerjaan sebelum deadline dan
produktivitas meningkat. Pegawai akan merasa puas apabila perusahaan berusaha
memperhatikan hak-hak pegawai dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan pegawai dalam
perusahaan, sehingga pegawai merasa betah, senang bekerja, bekerja dengan
sungguh-sungguh dan pada akhirnya tujuan perusahaan dapat tercapai.
Menurut Kepala Divisi Sub Bagian Kepegawaian, berdasarkan
laporan kepegawaian dan keluhan langsung dari staff administrasi memperlihatkan
bahwa beberapa staff administrasi di DAMRI merasa kurang puas terhadap gaji dan
fasilitas yang diberikan perusahaan dalam mendukung pekerjaan, serta kurang
puas terhadap komunikasi dengan atasan yang dinilai sangat formal. Pada akhirnya, staff yang merasa tidak puas
dengan pekerjaannya
akan sering melanggar deadline dan sering melanggar kebijakan perusahaan, akibatnya akan menghambat aktivitas
keseluruhan perusahaan. Selain ketidakpuasan, staff administrasi pun memiliki
kepuasan bekerja di PERUM DAMRI, di samping pekerjaannya yang tidak terlalu
rumit, tidak susah, dan lingkungan kerja yang bersifat kekeluargaan yang erat
membuat para staff betah bekerja dan tidak bosan dengan pekerjaannya. Staff betah
bekerja karena organisasi kekeluargaan dari PERUM DAMRI yang banyak membantu staff dalam bekerja. Terlihat
dari lamanya pegawai staff bertahan
pada posisinya.
Menurut
Lofquist & Davis (1967), kepuasan kerja harus diperhatikan agar pegawai dapat bekerja dengan
baik dan sungguh-sungguh sesuai
dengan keinginan perusahaan. Setiap pegawai memiliki berbagai kebutuhan dan harapan yang perlu dipuaskan
dalam pekerjaannya, hal ini dipengaruhi
oleh beberapa aspek, antara lain yaitu pelayanan sosial, kreativitas, nilai-nilai moral, kemandirian,
variasi, otoritas, pemanfaatan kemampuan,
status sosial, kebijaksanaan perusahaan, hubungan dengan atasan, keamanan, imbalan, kondisi kerja,
kemahiran, kemampuan teknis atasan,
rekan kerja, tanggung jawab, pengakuan, prestasi, dan aktivitas.
Hasil
survei awal terhadap 20 orang staff administrasi memperlihatkan bahwa 70% merasakan eratnya
hubungan kekeluargaan di PERUM
DAMRI yang membuat mereka tetap bertahan bekerja. Sebanyak 40% mengatakan bahwa mereka menganggap
komunikasi kurang efektif dengan
para pimpinan. Terdapat 65% merasakan bahwa tujuan perusahaan telah sesuai dengan tujuan pegawai. Sejumlah
55% menyatakan senang karena
adanya jenjang karir dan adanya kesempatan berkembang dalam perusahaan. Terdapat 80% mengatakan gaji pokok yang
diterima kurang sesuai dan
terlalu kecil. Terdapat 75% membutuhkan pengakuan tentang hasil kerja yang dilakukan untuk memajukan perusahaan,
seperti mendapat bonus ketika hasil
kerja dianggap memuaskan. Berdasarkan
penjelasan diatas, terlihat adanya perbedaan perasaan mengenai kepuasan yang dialami tiap pegawai dan
sangat subjektif. Dengan pengungkapan
beberapa fakta diatas maka peneliti tertarik untuk meneliti derajat kepuasan kerja pada staff administrasi
PERUM DAMRI Bandung.
3.
PEMBAHASAN
3.1
Bagaimana Perubahan/Pengembangan Organisasi
dilakukan
PERUM
DAMRI memiliki visi menjadikan DAMRI sebagai perusahaan jasa angkutan penumpang orang dan
barang yang handal serta mampu
bersaing dan dapat memenuhi harapan stake holder (pemegang saham) menuju kemandirian. Kemandirian yang
dimaksud yaitu tidak bergantung
lagi pada subsidi dari pemerintah. Perusahaan mencari pendapatan sendiri untuk mengupah para pegawai serta
mengembangkan perusahaannya. Pada
suatu perusahaan, salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan adalah pengembangan
sumber daya manusia, yaitu para
pegawai. Oleh karena itu, diperlukan kerjasama dari seluruh pegawai untuk membangun perusahaan.
Sedangkan
misi-misi perusahaannya, yang
pertama yaitu
meningkatkan pelayanan dengan mengutamakan keselamatan dan kepuasan pelanggan melalui Pelayanan Prima.
Kedua, meningkatkan nilai perusahaan
melalui kerjasama usaha antar perusahaan berdasarkan prinsip saling menguntungkan. Ketiga yaitu,
meningkatkan pengelolaan perusahaan melalui
peningkatan efisiensi dan efektifitas kerja untuk meningkatkan daya saing. Terakhir yaitu meningkatkan pembinaan
Sumber Daya Manusia untuk mewujudkan
profesionalisme dan peningkatan kesejahteraan. Misi tersebut diharapkan dapat tercapai oleh perusahaan
dengan kepuasan kerja yang dimiliki
pegawai dan dapat membangun perusahaan.
3.2
Hambatan –Hambatan Dalan Perubahan Organisasi Perum Damri
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa perubahan yang muncul pada
Perum Damri tentunya akan dibarengi dengan hambatan-hambatan yang terjadi.
Hambatan-hambatan itu antara lain :
a) Kurangnya pemahaman dari Sumber daya manusia yang ada di perum damri itu
sendiri
b) Kurangnya modal yang diberikan
oleh pemerintah
c) Persaingan yang semakin ketat
antara perusahaan umum transportasi bus lainnya
Dan masih banyak lagi hambatan-hambatan lainnya. Namun sekalipun memang
ditemui hambatan dalam proses perubahan tersebut, hal itu tidaklah membuat
perum damri merasa berkecil hati. Justru mereka semakin bersemangat dalam
menghadapi proses perubahan tersebut. Tentunya perubahan akan terjadi ketika
antara satu sama lain saling membantu. Baik itu antara pimpinan dan bahwahan
atau pun bantuan dari pemerintah itu sendiri.
Permasalahan-permasalah yang muncul pada Perum Damri diatas sudahlah tidak dipermasalahkan
kembali di tahun ini. Karena pada dasarnya pemerintah pusat dalam menghadapi
permasalahan itu telah melakukan perubahan yang sangat signifikan terhadap
Perum Damri ini. Perubahan yang dilakukan pemerintah salah satunya ialah dengan
melakukan pengaturan kembali peraturan perundang-undangan tentang Perum Damri
yaitu peraturan pemerintah republik indonesia nomor 30 tahun 1982 tentang
pengalihan bentuk perusahaan negara angkutan motor "damri" menjadi
perusahaan umum (perum) Serta peraturan pemerintah RI nomor 31 tahun 1984 tentang perusahaan umum
(perum) damri.
Seperti halanya yang terjadi
ditahun 2014 lalu, Perum
Damri telah
melakukan penambahan armada sekitar 197 unit armada bus. Adapun dana yang
diperlukan untuk mendatangkan bus tersebut, mencapai Rp128,05 miliar, dengan
estimasi harga satu unit armada tersebut sekira Rp650 juta. Besaran capex pada 2014 ini lebih kecil jika
dibandingkan dengan capex yang disiapkan pada tahun sebelumnya yang mencapai
Rp424 miliar. Selain
itu, dana capex Damri berasal dari tiga sumber, yakni dari kas internal, dana
pinjaman perbankan, dan juga non-perbankan seperti dari capital market. Tidak
hanya itu, Damri juga berniat untuk menaikan tarif pada rute tertentu.
Damri
mempunyai rencana kerja jangka panjang tahun 2014-2018. Dalam Rencana Jangka
Panjang Perusahaan (RJPP) tahun depan strateginya perubahan dan tranformasi
bisnis. Untuk mencapai itu, tentunya di direktorat-direktorat kami sudah dan
akan melakukan beberapa hal. Direktorat
Komersial misalnya, dari pertengahan tahun kemarin, melakukan pengembangan dan
penerapan e-ticketing.
Sebetulnya sudah diberlakukan sejak lama tapi sempat terhenti dan dimulai lagi
pertengahan tahun kemarin. Kemudian
sedang diuji juga di Bandara Soekarno-Hatta, yakni pemasangan passanger
information system untuk menyampikan ke penumpang, posisi kendaraan dan
perkiraan kendaraan sampai ke tujuan. Bisa dilihat di monitor di ruang tunggu.
Sekarang sudah terpasang dalam bentuk estimate time arrival atau ETA di
terminal 3 ultimate. Nanti kalau terminal 3 sudah clear, baru yang di terminal 1, 2,
sistemnya diadopsi dari terminal 3.
Untuk di
Direktorat Teknik dilakukan, soal
pengadaan alat-alat khusus. Dulu tidak semua daerah punya hanya dicabang-cabang
tertentu saja yang punya. Ke depan, meski belum semuanya punya tapi paling
tidak di cabang-cabang besar yang punya armada baru dilengkapi oleh itu. Kemudian pemasangan
sistem informasi untuk memantau kendaran, perilaku pengemudi, dan mesinnya juga
kami maksimalkan. Di Direktorat
Keselamatan dan Pelayanan, sekarang sedang berupaya mendapat sertifikasi untuk
bidang keselamatan. Kalau ini kami peroleh, peluang untuk kerja sama dengan
pihak-pihak yang mengedepankan keselamatan, eskpatriat misalnya, itu bisa
dilakukan. Nah, yang mengeluarkan itu lembaga sertifikasi di Jerman. Kalau
sertifikasi itu sudah ada, kami bisa juga ikut tender-tender yang
dilakukan oleh ekspatriat itu. Artinya kita main di keselamatan tapi
komersialnya juga dapat. Kemudian di
pelayanan, kami bikin desain baru agar lebih baik. Misalnya untuk bus jenis
Royale, itu biasanya hanya bus eksekutif atau bisnis. Sekarang kami tingkatkan
kualitasnya. Jika biasanya untuk kelas Royale itu, kursinya 2-2, sekarang 2-1,
lengkap dengan fasilitas pendingin, dan coffee
maker. Jadi kepuasan pengguna bisa meningkat.
Diterapkan pula greeting petugas
sebelum bus berangkat, pemasangan tanggap darurat dan doa sebelum perjalanan
seperti di pesawat. Juga menerapkan system labeling, supaya
barang-barang penumpang tidak tertukar atau hilang. Sekarang sudah sangat minim
kasus hilang atau tertukarnya barang. Apalagi sekarang di bus-bus itu sudah ada
CCTV, jadi sangat membantu. Di Direktorat
Keuangan menuju transformasi, kami selama ini menggunakan sistem keuangan tata
buku yang pembukuannya masih serba manual dan belum menggunakan komputerisasi.
Komputerisasi digunakan hanya untuk input data. Karena memang budayanya masih
begini. Kami juga menggunakan sistem keuanganInternational Financial Reporting Standard (IFRS). Dimanapun laporan disampaikan,
itu akan sama dengan yang diterima orang lain, IFRS itu sudah merupakan standar
internasional. Terakhir di
Direktorat SDM, bekerja sama dengan badan yang menyelenggarakan pendidikan dan
latihan untuk karyawan-karyawan kami. Salah satunya dengan Politeknik
Keselamatan Transportasi Jalan yang berada di Tegal. Damri sedang melakukan
regenerasi, kami sedang rekrut 48 calon karyawan yang kami titipkan di sana
untuk dididik selama tigatahun. Mudah-mudahan tahun depan sudah lulus. Mereka
nanti bisa menjadi ahli-ahli transportasi Damri.
Setelah melalui beberapa permasalahan di tahun-tahun sebelumnya, akhirnya Perusahaan
umum (Perum) Damri berhasil
mencetak kinerja positif di 5 tahun terakhir. Ini dibuktikan
perusahaan sukses membukukan kenaikan laba siginifikan pada tahun ini. Direktur Keuangan Perum Damri Sri Purwanto
mengemukakan, hingga September 2016 perusahaan berhasil meraih laba sebesar
Rp44,33 miliar atau melonjak cukup signifikan dibandingkan akhir 2015, yang
hanya meraup laba Rp2,91 miliar. Peningkatan
laba ini, tidak lantas membuat Perum Damri puas. Perusahaan terus melakukan
perbaikan layanan dan peningkatan kualitas dari berbagai sisi. Di tempat yang sama, Direktur Keselamatan dan
Pelayanan Perum Damri, ada beberapa hal penting yang mengatrol peningkatan laba
perusahaan tahun ini. Antara lain, jumlah isian penumpang. Jika di perusahaan
transportasi swasta penumpang bus tak sampai 10 penumpang, bus tersebut pasti
tidak akan jalan atau dialihkan ke bus lain. Selain
itu, ada beberapa rute sedang antar-daerah dan antar-negara yang menopang
kinerja perusahaan. "Misalnya dari Lampung mereka mau ke Jakarta, mereka
pasti naik Damri karena percaya sama kita. Kemudian angkutan antar negara,
seperti Malaysia dan Brunei Darussalam, Damri itu termasuk transportasi
favorit. Itu juga memberikan benefit buat kita.
Kementerian Perhubungan (Kemenhub) mengucurkan subsidi angkutan
perkotaan. Subsidi tersebut diberikan melalui Perum Damri. Setidaknya, subsidi
tersebut diberikan di 11 kota yakni Medan, Padang, Palembang, Bandar Lampung,
Bandung, Yogyakarta, Surakarta, Surabaya, Denpasar, Mataram dan Makassar.
Rencananya total subsidi yang akan disalurkan sebesar Rp16,4 miliar. Sedangkan
untuk bus yang akan dioperasikan dalam program Bus Rapid Transit (BRT) tersebut
sebanyak 390 unit bus. Direktur Angkutan dan Multimoda Kementerian Perhubungan
Cucu Mulyana, meminta kepada jajaran Perum Damri untuk melayani masyarakat
dengan sebaik-baiknya. Jika Perum Damri dapat
menjalankan tugasnya dengan baik, lanjutnya, maka pemerintah lewat Kemenhub,
akan melanjutkan pemberian subsidi untuk tahun-tahun yang akan datang. Sementara itu, Plt
Direktur Utama Perum Damri, Sarmadi Usman, berpesan kepada seluruh General
Manager cabang-cabang yang mengoperasikan Bus BRT untuk melaksanakan SOP
pengoperasian bus sesuai dengan ketentuan, baik sebelum beroperasi, saat
beroperasi maupun setelah beroperasi.
Semakin meningkatnya pelayanan dan keuntungan yang di dapatkan dan
diberikan oleh Perum Damri, Operator transportasi darat Perum DAMRI
mendapat penghargaan terbaik kedua keselamatan transportasi 2016 dari
Kementerian Perhubungan. Menteri Perhubungan (Menhub) Budi Karya Sumadi menyerahkan
penghargaan tersebut di Kantor Pusat Kementerian Perhubungan (Kemenhub), Rabu
21 Desember 2016. Selain Perum
DAMRI ada tiga operator dari moda transportasi lain yang mendapat penghargaan.
Mereka dinilai memenuhi standar dan prosedur keselamatan terbaik. Secara
berturutan, empat operator transportasi terbaik tersebut adalah PT Garuda
Indonesia (Persero) (nilai 95,91), Perum DAMRI (89,56), PT Pelayaran Nasional
Indonesia (PELNI) dan PT Dharma Lautan Utama (nilai 86,94).
Menhub
mengatakan bahwa keselamatan transportasi sangat penting dan wajib
dikedepankan. Menurutnya operator adalah ujung tombak transportasi. Penilaian
penghargaan dilakukan dengan mengevaluasi dan menilai kinerja keselamatan
masing-masing operator transportasi pada 2015. Penilaian ini berlangsung tiap
tahun. Penilaian
bertujuan mendorong dan mewujudkan terciptanya pelayanan transportasi terbaik
dalam menjamin tingkat keselamatan transportasi. Kegiatan ini akan terus
ditingkatkan dan disempurnakan.
KESIMPULAN
Perum DAMRI adalah badan usaha milik negara
(BUMN) yang memiliki sejarah panjang, sejak sebelum Indonesia merdeka pada
1945. Sejarah DAMRI berawal pada 1943, ketika pemerintah penjajahan Jepang
memiliki dua usaha angkutan umum. Yang pertama adalah Jawa Unyu Dzigyosha (angkutan barang) dengan truk, gerobak
(cikar). Yang kedua Dzidosha
Sokyoku (angkutan
penumpang) dengan kendaraan bermotor(bus). Pada 1945 Indonesia merdeka dan Kementerian
Perhoeboengan RI (Jawa Unyu Dzigyosha) mengubah nama
menjadi “Djawatan Pengangkoetan” untuk angkutan barang. Dzidosha
Sokyoku beralih
menjadi ” Djawatan Angkutan Darat” untuk angkutan penumpang. Pada 25 November 1946, kedua organisasi itu
bergabung berdasar “Makloemat Menteri Perhoeboengan RI No.01/DAM/46”. Dari situ
dibentuklah “Djawatan Angkoetan Motor Repoeblik Indonesia” disingkat DAMRI.
Tugas utamanya menyelenggarakan pengangkutan darat dengan bus, truk, dan
angkutan bermotor lainnya.
Tugas ini pulalah yang menjadikan semangat
“Kesejarahan” DAMRI yang telah memainkan peranan aktif dalam kiprah perjuangan
mempertahankan kemerdekaan melawan agresi Belanda di Pulau Jawa. Pada 1961 terjadi peralihan status DAMRI
menjadi Badan Pimpinan Umum Perusahaan Negara (BPUPN) berdasarkan PP No.233
Tahun 1961. Pada 1965 BPUPN dihapus dan DAMRI ditetapkan menjadi Perusahaan
Negara (PN). Pada 1982
DAMRI beralih status menjadi Perusahaan Umum (PERUM) berdasarkan PP No. 30
Tahun 1984, selanjutnya dengan
PP No. 31 Tahun 2002, hingga kini. Perum DAMRI mendapat mandat dan wewenang untuk menyelenggarakan
jasa angkutan umum untuk penumpang dan atau barang di atas jalan dengan
kendaraan bermotor.
DAFTAR PUSTAKA
§ Allen,
S.L., Smith, J.E., Da Silva, N. 2013. Leadership Style in Relation to
Organizational
Change and Organizational Creativity
Perceptions from Nonprofit Organizational Members. Nonprofit Management &
Leadership, 24(1): 23 – 43.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar